Психологические сложности общения журналиста в редакционном коллективе
Редакционный коллектив – объединение ярких творческих индивидуальностей, и здесь без конфликтов не обойтись. По наблюдениям специалистов, 80% конфликтов возникает помимо желания их участников.
Особенно актуально это в отношении редакционного коллектива, для которого часто характерен ироничный, ернический стиль общения.Описанные ранее универсальные модели общения в полной мере применимы во взаимодействии людей в редакционном коллективе. Однако есть два типа ситуаций, столь часто повторяющихся в редакциях и играющих столь существенную роль в общении журналиста с коллегами, что обойти их молчанием не представляется возможным – это общение в ситуации инновации (нововведения) и взаимодействие с руководством. В первом случае вся работа журналиста, с ее установкой на креативность, представляет собой сплошной инновационный процесс, а во втором случае у журналиста с одной стороны и редактора, учредителя с другой – столь различные задачи, модели деятельности, что общение неизменно рождает сложности.
6.4.1. Конфликты по вертикали
Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных вообще весьма актуальна и нередко бывает связана с субординационным характером отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами — функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.
Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Ряд авторов указывают, что на конфликты по вертикали приходится 77% (А. Анцупов) и даже 80% (Е. Кузьмин) всех межличностных конфликтов в коллективах. А при высокой интенсивности совместной деятельности опасность формирования конфликта возрастает. Так, на 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали».
Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель - подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. А в редакционном коллективе такое сближение нередко происходит из-за взаимопроникновения формального и неформального общения.
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют некоторые условия. Со стороны руководителя предпочтительно своевременное информирование людей по важным для них проблемам; ясные, конкретные и выполнимые задачи; осуществление текущего контроля. Со стороны подчиненного - решение проблем тет-а-тет, микширование позиций.
Последнее достигается использованием некоторых приемов нейтрализации возражения:
1. Изоляция высказанного возражения. Этот прием осуществляется в два этапа. Сначала используется фраза типа «Только это мешает вам принять предложение?» или «Только это вызывает ваши сомнения?». Если вам ответили – «Да», - вы говорите: «Если я сообщу вам данные, которые удовлетворят вас, предложение будет принято?». На второй вопрос возможен один ответ – «да». Другой ответ вы изолировании первым вопросов.
2. Согласие с возражением. Также проходит в два этапа. Сначала вы говорите «Я понимаю, что ваш опыт говорит вам…» или «Вы безусловно правы в ваших суждениях..». А далее вы развиваете мысль «…И я хотел бы предложить…» Далее вы излагаете свою позицию. Этот прием не всегда дает позитивный результат относительно принятия вашей точки зрения, но отношения с руководителем останутся хорошими. Что немаловажно.
3. Предположение. Вы используете фразу «Предположим, Вы согласитесь с моей точкой зрения. Что могло бы вас к этому приблизить?» В более смягченной форме фраза может звучать так: «Если бы вы когда-нибудь приняли мою точку зрения. Что послужило бы тому причиной?»
Еще по теме Психологические сложности общения журналиста в редакционном коллективе:
- Реконструкция корпуса источников по истории политической цензуры
- Функциональные аспекты и потенциал профессиональной культуры журналиста эпохи цифровых технологий как важного элемента информационной культуры
- Этические и мировоззренческо-аксиологические доминанты профессиональной культуры журналистов
- Психологические сложности общения журналиста в редакционном коллективе