<<
>>

Финансовый план

ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ (пример по финансовому результату деятельности)

Можно также сделать график зависимости доходов и расходов от тиража издания.

Это позволяет узнать, при каком значении тиража про­ект станет прибыльным.

Финансовый план

ТОЧКА БЕЗУБЫТОЧНОСТИ (пример по тиражу)

Бизнес-план завершается прогнозным балансом деятельности пред­приятии за плановый период, где учитывается кроме финансового ре­зультата объем дебиторской и кредиторской задолженности, убытки или нераспределенная прибыль прошлых периодов, товарно-материальные запасы, изменение стоимости основных средств с момента покупки (пер­воначальная) на окончание отчетного периода (балансовая).

Итоговый баланс дает представление, что заложить в план будущего периода: реструктуризацию долга, списание неликвидов, работу с деби­торами, дату закупки, например, газетной бумаги с учетом запаса и т.д.

ОПТИМИЗАЦИЯ РАСХОДОВ (АНТИКРИЗИСНАЯ ПРОГРАММА)

Проблема оптимизации расходов актуальна для уже действующих предприятий или проектов.

Расходы можно сокращать без ущерба для производства лишь до определенного уровня, за которым может начаться разрушение бизнеса.

К программам экономии приводят разные причины, поэтому есть смысл рассмотреть комплексную программу антикризисных мер, на­правленных на оптимизацию организации в целом и ее затрат.

Организационно-правовая структура регионального предприятия

С коммерческими редакциями все просто: оптимальная структура давно сложилась - общество с ограниченной ответственностью.

Сложнее обстоит дело с государственными/муниципальными пред­приятиями: есть ограничения и требования бюджетного кодекса, налого­вого кодекса, закона о местном самоуправлении, (131-ФЗ), регулирующе­го полномочия муниципалитетов.

В случае самоокупаемости редакции выбор возможен в пользу го- сударственного/муниципального предприятия (ГУП, ОГУП, МП), либо автономного учреждения. Выбор в случае необходимости финансовой поддержки со стороны государства может колебаться между формой бюджетного учреждения, автономной некоммерческой организации и автономного учреждения.

Как показывает практика, наиболее часто редакции государствен­ных средств массовой информации - это унитарное предприятие и бюд­жетное учреждение. Унитарными предприятиями чаще являются теле­радиокомпании, а редакции газет чаще существуют в форме бюджетных учреждений. Однако в силу специфики их деятельности, бюджетная форма не выгодна с точки зрения оптимизации финансов и оперативно­го управления ими.

В последнее время редакции становятся автономными некоммерче­скими организациями (АНО), либо автономными учреждениями (АУ).

По поводу АНО мнение контролирующих органов неоднозначно: поскольку переход редакции в форму АНО связан с отчуждением иму­щества, то это является серьезным ограничением для принятия подобно­го решения. К тому же финансирование здесь возможно только посред­ством государственных закупок, т.е. через конкурс, где не ограничено участие других организаций. Поэтому организация редакции государ­ственного СМИ в форме АУ является оптимальной: имущество остается у собственника (то есть в бюджете муниципалитета), прозрачное управ­ление (есть контролирующий орган - наблюдательный совет), и возмо­жен переход на упрощенную схему налогообложения.

Более подробно вопрос организационно-правовых форм муниципаль­ных изданий изложен в материале: Панасюк А.М., «Некоторые право­вые аспекты деятельности средств массовой информации, создан­ных с участием органов местного самоуправления». См. настоящее издание, том 3.

Налогообложение

Способ экономии на налогах один - переход на упрощенную схему нало­гообложения. Это возможно при условии оборота менее 5 млн. рублей в квар­тал. Но прежде чем принимать решение о переходе, просчитайте все плюсы

и минусы. Из-за разницы входящего и исходящего НДС, возможен вариант, при котором государство обязано возвращать вам разницу между получен­ным и уплаченным налогом. Правда, налоговые органы крайне критично от­носятся к возврату этого ключевого налога. Не исключено, что вам придется по каждому отчетному периоду возвращать НДС по решению суда.

Примечание: некоторым рекламодателям не выгодно работать с пар­тнерами, работающими на упрощенной схеме, поэтому возможен неко­торый отток к конкурентам (как правило, до 5% общего объема). Еще один из минусов - некоторые статьи расходов могут финансироваться только за счет прибыли: например, представительские расходы, коман­дировочные, превышающие лимит, установленный законодательством.

Кадры и фонд оплаты труда

Проведите ревизию существующих кадров. Изучите все положения по оплате труда, должностные инструкции работников, их личные дела, трудовые книжки. Обратите внимание на папку приказов по личному со­ставу, сделайте краткую аналитическую справку: кто и как часто болеет, бывает в отгулах, отпусках, круг премируемых, совмещающих должно­сти и подвергающихся взысканиям лиц. Пообщайтесь лично с каждым, определите, за что работает человек: за идею, за деньги, за компанию. Много значат также и личные наблюдения: сколько времени проводит на работе, насколько вовремя и качественно выполняет поручения, уровень компетенции, внешний вид и настроение.

Проанализируйте заработную плату сотрудников и ее соответствие полномочиям и обязанностям, применительно к каждому. Отдельно про­ведите учет совмещений должностей и адекватности оплаты.

Определите, кого вы хотите оставить, одновременно планируя, кого из сотрудников конкурентных СМИ вы будете приглашать, на какие деньги и каковы шансы на успех.

Для формирования команды вас уже должна быть схема организаци­онной структуры предприятия с расписанными функциями.

Вам может понадобиться от трех до девяти месяцев на формирование команды.

Лучший и легитимный способ для освобождения от плохих работни­ков - аттестация. О ней следует предупредить персонал не менее, чем за месяц, причем письменно ознакомить его с положением, в соответ­ствии с которым будет проводиться аттестация.

Еще один путь - сокращение пустых ставок. Так, будучи руково­дителем холдинга государственных СМИ Ульяновской области, автор этих строк провела оптимизацию штатов с 436 штатных единиц до 345 посредством сокращения пустых ставок (за счет этого увеличив оплату оставшимся сотрудникам) и на 40% поменяла состав руководителей ре­дакций, входящих в холдинг, посредством проведения аттестации.

Не забудьте про такой инструмент, как депремирование или система штрафов. Обоснованная и понятная система дисциплинирует сотрудни­ков и повышает уровень ответственности, и, по сравнению с моральным воздействием посредством замечаний и выговоров, гораздо более эф­фективна.

В крупных организациях еще хорошо себя зарекомендовал разу­мный подход по централизации и объединению функций. Например, при условии печати нескольких газет в одной кустовой типографии, вы­годнее держать штат технических сотрудников (верстка, корректура) в пункте печати, нежели финансировать их в каждой редакции. Экономия при такой организации труда составляет минимум 50%.

Производство

Бумага и типографские услуги: проведите маркетинговый анализ по ценам других поставщиков газетной бумаги, другим маркам (А, О), дру­гим производителям бумаги, а также других типографий. Вполне может оказаться, что вам выгоднее печататься, например, в соседней области.

Экспедирование и перевозка: тема больная и давняя. Ни качество, ни цены Почты России давно не устраивают ни одного издателя, но зачастую

нет явной альтернативы. Единственный выход у издателя: работать с по­являющимися альтернативными организациями.

Как показывает прак­тика, есть довольно успешные службы в разных регионах, например, в Пензенской области, в Ростове, Краснодаре, Красноярске, Архангельске. Можно взять на себя хотя бы часть функций: например, при большом тираже выгоднее перевозку газетных пачек от типографии до пункта со­ртировки производить силами редакции.

Пример: переход муниципальной прессы в 2005 году по всей Улья­новской области на выпуск 1 раз в неделю от выпуска 2-3 раза в неделю, не только дал существенную экономию по доставке, но и не оправдал прогнозы по сокращению аудитории. Более того, в долгосрочной пер­спективе он дал обратный результат: количество подписчиков в течение трех лет стабильно увеличивалось (на 5-10% в полугодие).

Общехозяйственные затраты

Основные статьи возможной существенной экономии: аренда (съем более дешевого помещения), связь (переход на 1Р-телефонию),

охрана (отказ от физической охраны, переоборудование входной группы на домофоны, электронные ключи), расходы на продвижение и рекламу,

ГСМ (за счет оптимизации перемещений, покупки проездных биле­тов отдельным сотрудникам),

командировочные расходы (сокращение количества командировок). По остальным также можно посмотреть варианты, но, к сожалению, к ощутимой экономии это вряд ли приведет.

Сергей Давыдов

КРИЗИС И ГАЗЕТЫ: кадровая ПЕРЕЗАГРУЗКА

опыт государственных СмИ Ульяновской области

80

В условиях наступающего экономического кризиса вопросы опти­мизации работы редакций печатных СМИ приобретают особую зна­чимость. Сокращение рекламного рынка, снижение потребительского спроса (в том числе на газеты) в ближайшие месяцы и, возможно, годы, неизбежно. Эти процессы уже начались. Думаем, в этом контексте будет интересен и полезен опыт Ульяновской области по оптимизации струк­туры районных (городских) газет, проведению кадрового отбора.

Автор в течение 3,5 лет возглавлял управление по связям со СМИ, затем депар­тамент массовых коммуникаций Правительства Ульяновской области - органы власти, которые представляли интересы учредителя в районных газетах, находящихся в государственной собственности. За это время удалось оптимизировать штатную численность газет практически на 30%, повысить рентабельность государственных изданий, сохранить (по некоторым изданиям нарастить) тираж, при этом 5 из 21 газеты факти­чески вышли на полную самоокупаемость. Безусловно, опыт региона до­статочно специфичен, но методы оптимизации и повышения качества изданий в рамках государственного холдинга могут быть применены и применяются в СМИ любой формы собственности, любой территории.

Немного истории или специфика региона

В конце 2004 года команда управленцев во главе с губернатором С.И.Морозовым, пришедшая в период, когда регион находился в услови­ях тяжелейшей экономической стагнации, приняла антикризисный бюд­жет, в котором расходы на поддержу СМИ, учрежденных региональной властью, сокращались фактически вдвое. При этом все государственные СМИ, оставшиеся как наследство с прежних времен, существовали в фор­ме филиалов единого юридического лица, своеобразного медиахолдинга - ОГУ «Объединенная редакция». В холдинг входили 30 печатных изданий: 21 районная газета, 2 общественно-политических областных, 3 областных газеты на национальных языках, детская газета, спортивная газета и два журнала - детский и краеведческий. Холдинг находился на хозрасчетном финансировании, убытки покрывались за счет бюджета, финансирование осуществлялось напрямую, что на сегодня с учетом изменений в бюджет­ном законодательстве, уже противоречит букве закона. Как СМИ, каждая «районка» имела трех учредителей: администрацию региона, администра­цию муниципального района и ОГУ «Объединенная редакция».

Форма единого юридического лица позволила нам эффективно про­вести мероприятия по оптимизации работы изданий перед выделением редакций в отдельные юридические лица и созданием органа госвласти - Департамента массовых коммуникаций, ставшего для газет, в соответ­ствии с законом, главным распорядителем бюджетных средств (ГРБС).

С учетом двукратного сокращения бюджетного финансирования Управлением по связям со СМИ и руководством ОГУ «Объединенная редакция» был разработан комплекс мероприятий по антикризисно­му управлению СМИ (в первую очередь районными газетами) с целью обеспечения бесперебойного выхода газет, повышения рентабельности, снижения доли бюджетных дотаций. В конечном итоге одной из главных целей было сделать районные газеты более самостоятельными, менее за­висимыми от бюджета и местных (муниципальных) властей.

Кадровая перезагрузка

Одним из важных этапов оптимизации стал кадровый вопрос. Что было сделано? Тотальный анализ штатных расписаний всех редакций вплоть до должностных инструкций и резюме каждого сотрудника, мас­штабная аттестация директоров-главных редакторов газет и главных бухгалтеров, создание кадрового резерва - вот меры, которые помогли повысить качество управления в газетах. Штатное расписание редакций было оптимизировано с учетом тиража и доходов каждой газеты. В боль­шинстве районок «штатка» осталась с советских времен. На ней никак не отразились изменившиеся условия работы редакций: появление совре­менных технологий, падение тиражей, изменение экономических усло­вий. Главный тезис был такой: «Мы так привыкли».

Изменять штатные расписания было решено, исходя из следующих ключевых принципов: [5]

роста тиража. В этом случае территория должна иметь ту газету, которую она сможет прокормить.

2. Если фотокорреспондент не профессионален (а другого, как пра­вило, в райцентре взять неоткуда), сокращаем ставку, раздаем журналистам «мыльницы», а фотокора переводим на гонорар­ный договор для особых случаев. Как правило, в редакциях уже давно не было профессиональных фотокоров, а ставку просто за­мещал кто-то из сотрудников (чтоб деньги не пропадали).

3. Всех уборщиц выводим за штат газеты, на договор подряда (за счет заработанных редакцией средств). С учетом потенциально­го повышения МРОТ, уборка 3-4 кабинетов не может быть осно­вой для полноценной ставки с социальными выплатами. Когда мы обсуждали этот вопрос с редакторами, у меня перед глазами возникала картина, которую я подсмотрел за своим приятелем в одном из ульяновских магазинов в конце рабочего дня. Облада­тель коричневого пояса по тхэквондо, профессиональный спор­тсмен и балагур браво махал половой тряпкой, убирая магазин, в котором он подрабатывал продавцом. В ответ на мое недоумение он ответил: «Это ж ставка! Зачем отдавать деньги». Здесь прин­цип простой: не можем сделать газету рентабельной и заработать на уборщицу - убираем помещения сами.

4. Один человек - одна ставка. В условиях мизерных, прямо скажем, зарплат в редакциях сложилась практика дополнительного поо­щрения сотрудников стандартным для бюджетных учреждений способом - один сотрудник занимает полторы, а то и две ставки. Между тем, существуют более эффективные методы стимулиро­вания работников редакций за счет собственных доходов, кото­рыми редакторы часто от незнания не пользовались. Положение об оплате труда редакций было скорректировано нами таким об­разом, чтобы редакторы могли регулировать зарплаты (за счет премиальных выплат и гонораров) своим сотрудников в зависи­мости от профессионального уровня, стажа, количества напи­санных материалов и т.п. Все «лишние» ставки были сокращены.

5. Наборщик - роскошь для убыточной газеты. Смешная для совре­менной медиамолодежи проблема - набор собственных текстов на компьютере - реальная трудность для работников районных газет. В 2005 году менее половины журналистов могли пользо­ваться компьютером, писали тексты от руки, затем передавали их специально оплачиваемому наборщику. Нелегко обучить убе­ленного сединами сотрудника работать на компьютере, но не де­лать этого - удар по экономике редакции. Здесь мы применили следующий принцип: каждый журналист набирает свои тексты сам и набирает тексты «своих» (закрепленных за ним) нештатни­ков. Надо честно признаться, что решить эту проблему удалось не везде и не сразу. Но там, где это было сделано, средства, сэко­номленные на наборщике, стали дополнительным инструментом для поощрения «набирающих» журналистов.

6. Директор и главный редактор - в двух лицах. В территориях, где есть потенциал для развития (более благоприятная экономиче­ская ситуация и сравнительно большая численность населения) было принято решение разделить должности директора и глав­ного редактора, фактически ввести новую должность - директор газеты. Параллельно в большинстве редакций за счет сокраще­ния «пустых» ставок были введены ставки менеджера по рекла­ме. Казалось бы, ну, какая реклама в сельском районе кроме объ­явлений типа «продам корову». Оказалось, что обе новые ставки быстро окупают себя за счет роста доходов газеты. Директор, не тратя времени на редактуру, целенаправленно занимается «вы­биванием» денег с муниципалитетов за опубликование официо­за (часто это проблема), договорами с еще не умершими пред­приятиями, подпиской, появляющейся розницей и «пинаньем» менеджера по рекламе. Результат - рост доходов от 20 до 100%. И еще одно интересное наблюдение. Любой, самый никудышний менеджер по рекламе (без опыта работы и навыков) на второй месяц своей «бурной» деятельности приносил редакции больше денег, чем редакция тратила на его зарплату, т.е. начинал окупать себя. «Рекламная целина» в некоторых сельских районах оказа­лась непаханой и достаточно плодородной.

7. Слабой редакции не нужна бухгалтерия. В четырех, наиболее де­прессивных районах, было принято решение присоединить «сла­бый» филиал к «сильному» с объединением бухгалтерии и имею­щегося транспорта. В итоге сэкономили на зарплате главбуха и водителя, повысили качество управления «слабыми» редакция­ми. А главам районов, как правило, несистемно оплачивавшим информационные услуги своих родных редакций, пришлось иметь дело с директорами газет, проживающими в другом райо­не. А это уже иной уровень отношений, более самостоятельный: «Не оплатили размещение официоза? В следующем номере газе­ты для ваших постановлений места может не найтись».

Эти и другие принципы помогли нам без особой боли сократить штатную численность ОГУ «Объединенная редакция» с 436 до 345 единиц. Средняя численность штата в «районках» снизилась с 12 до 9 единиц.

Важным этапом в решении кадрового вопроса стала аттестация руководящих работников СМИ. Поскольку подобного опыта в других регионах нам найти не удалось, мы действовали в русле собственной ло­гики. Во всех «районках» на тот период главный редактор одновременно был и директором газеты. Каждого руководителя мы аттестовали по пяти направлениям, четыре из которых были максимально объективными и касались в первую очередь экономики и качества управления редакцией, пятое направление было творческим - анализ и оценка качества выпу­скаемого продукта.По каждому пункту критерия устанавливалась пяти­балльная оценочная шкала. Максимально возможное количество баллов по всем пунктам - 25, минимально возможное - 5.

Критерии аттестации были следующими:

1. Экономические показатели работы редакции за минувший год (не превышение плановых убытков, доля областного бюджета в общих рас­ходах, выполнение планов по тиражам, динамика доходов от рекламы и объявлений).

Оценочная шкала:

5 баллов - плановые убытки не превышены, доля областного бюдже­та менее 25 %, динамика доходов от рекламы и объявлений более 40 %;

4 балла - плановые убытки не превышены, доля областного бюджета 26 % - 40 %, динамика доходов от рекламы и объявлений 26 % - 40 %;

3 балла - плановые убытки не превышены, доля областного бюджета 41 % - 60 %, динамика доходов от рекламы и объявлений 10 % - 25 %;

2 балла - плановые убытки не превышены, доля областного бюджета - 60% - 80 %, динамика доходов от рекламы и объявлений 1 % - 10 %;

1 балл - плановые убытки превышены, доля областного бюджета бо­лее 80 %, динамика доходов от рекламы и объявлений менее 1 %.

2. Среднеразовый тираж за минувший год с динамикой по месяцам, наличие розничных продаж, тираж в розницу.

Оценочная шкала:

5 баллов - рост общего тиража более 10 % за минувший год, наличие розницы: да;

4 балла - рост общего тиража не менее 10 %, наличие розницы: да / нет;

3 балла - рост общего тиража от 1 % - 10 %, наличие розницы: да / нет;

2 балла - падение / сохранение общего тиража за минувший год, наличие розницы: да / нет;

1 балл - падение тиража за минувший год, наличие розницы: нет.

3. Ведение подписной кампании на завершившееся полугодие теку­щего года, уровень подписного тиража на 100 человек.

Оценочная шкала:

5 баллов - рост подписного тиража на 1 п/г 2006 г. в соотношении к аналогичному периоду предыдущего года не менее 15,1 %; уровень охвата населения по тиражу на 100 человек - 13,1 экземпляра и более;

4 балла - рост подписного тиража на 1 п/г 2006 г. в соотношении к аналогичному периоду предыдущего года 5,1 % - 15,0 %; уровень охвата населения по тиражу на 100 человек - 10,1 - 13,0 экземпляра и более;

3 балла - рост подписного тиража на 1 п/г 2006 г. в соотношении к аналогичному периоду предыдущего года 0,1 % - 5,0 %; уровень охвата населения по тиражу на 100 человек - 7,1 - 10 экземпляров и более;

2 балла - падение / сохранение подписного тиража на 1 п/г 2006 г. в соотношении к аналогичному периоду предыдущего года; уровень охвата населения по тиражу на 100 человек - 5,0 - 7,0 экземпляров и более;

1 балл - падение подписного тиража на 1 п/г 2006 г. в соотношении к аналогичному периоду предыдущего года; уровень охвата населения по тиражу на 100 человек менее 5,0 экземпляров.

4. Знание и практическое применение законодательства РФ в сфе­ре СМИ: «Закон о СМИ», «Закон о рекламе», «Закон о защите авторских прав», комплекс законов о выборах и т.д. - оценка определяется по ре­зультатам собеседования. Здесь наши руководители фактически сдавали экзамен. «Тянули» билеты и отвечали на дополнительные вопросы. Такая встряска помогли всем обновить свои знания.

Принципиальным стало и требование владения компьютером (ин­тернет, электронная почта, текстовые редакторы). Для многих в 21-м веке этот вопрос кажется смешным, но нам пришлось потратить немало сил, чтобы приучить директоров газет ежедневно пользоваться электронной почтой, в которую прежде они заглядывали раз в неделю всей редакцией словно в колодец: «Не свалилось ли чего...»

5. Анализ содержания газеты (наличие и использование рубрика­тора, оперативность, подача, читабельность, информативность, сво­евременность материалов, процентное содержание собственных ре­дакционных материалов в каждом номере, интерактив с читателями). В течение срока, определенного специальным документом, аттестаци­онная комиссия анализировала каждый номер издания и выставляла оценки по пятибалльной шкале. По итогам аттестационного периода определялся среднеарифметический балл. Вот в этом месте нередко раздаются возмущенные вопли: «Душители свободы слова! Как вы, чи­новники, смеете оценивать бесценный труд сельских журналистов?!!!». Лично я не вижу ничего плохого в таком подходе. Разбор полетов - яв­ление стандартное для любого холдинга, будь то ВГТРК, «Комсомоль­ская правда» или «АиФ».

Итогом аттестации стали кадровые решения учредителей. Не­сколько руководителей, получив объективную оценку своего труда, были вынуждены сменить место работы. В четырех редакциях директора оста­лись главными редакторами и ушли «под крыло» более успешных руко­водителей - произошло хозяйственное объединение редакций - филиа­лов нашего медиахолдинга.

Успешные руководители получили специальные сертификаты, подтверждающие прохождение аттестации («ярлык на княжение»). Не успешные, но подающие надежды, получили от аттестационной комис­сии список требований-рекомендаций - фактически краткий набор це­лей и план действий по выводу вверенной редакции из кризиса. Напри­мер, одной из газет, в том числе, были даны такие рекомендации (даты и суммы удалены из текста по причине неактуальности):

«Повысить качество верстки издания, избавиться от текстов объ­емом У полосы и более, либо разбивать эти тексты графикой, фотогра­фиями. Обеспечить указание авторства (дата);

Соблюдать классические правила верстки материалов: рубрика, за­головок, врез. Разработать рубрикатор (дата);

Организовать в каждом номере газеты читательский интерактив (дата).

Проанализировать план расходов газеты, провести оптимизацию расходов до (дата). Задача: не превышение плановых убытков по итогам 1 квартала текущего года;

Повысить доходность издания за счет продажи рекламных возмож­ностей, к (дата) иметь стабильный оборот по рекламе не менее (сумма) тысяч рублей в месяц;

Организовать пункт приема рекламы и объявлений в центре рабо­чего поселка (редакция находилась на окраине) до (дата), организовать работу по прямым продажам рекламы посредством личных контактов с руководителями предприятий».

Стоит признать, что были неожиданности. Считали руководителя га­зеты аутсайдером, а в результате такого анализа он оказался в лидерах.

Через несколько месяцев аналогичную аттестацию мы провели и для главных бухгалтеров наших изданий. Узнали много нового, «потеряли» нескольких бесперспективных специалистов.

В целом, проведение масштабных кадровых преобразований позво­лило в значительной степени омолодить руководящий состав редакций, повысить уровень знаний и навыков и, в конечном итоге, улучшить и экономические позиции редакций, и качество, как мы любим говорить, выпускаемого продукта.

Надо отметить, что преобразования шли по всем направлениям: менялась полосность, периодичность, дни выхода, разрабатывались планы подписных кампаний. В результате 4 газеты смогли повысить доходность до 80-90% от суммы расходов и в результате выделения в отдельные юридические лица с переходом на упрощенную систему на­логообложения стали рентабельными. При этом они получили форму автономных учреждений (АУ) и фактически стали самостоятельными, остальные остались в форме ОГУ с перспективой (по мере повышения доходности)перехода в АУ

Думаем, что вышеописанная схема аттестации может быть полез­ной не только учредителям издания для объективной оценки качества управления газетами. Разработанные нашими специалистами крите­рии - хороший инструмент для самооценки. В условиях кризиса есть возможность посмотреть на себя объективно, сравнить с соседями и подтянуться.

Владимир Касютин

Эффективные модели местной прессы: маркетинг

Содержание

1. Наш товар - «двойной» .................................................... 91

2. Как разделить рынок и «согреть» клиента................. 96

3. Сколько «П» поднимет спрос....................................... 102

4. Вешаем ценники.............................................................. 108

5. Награды за верность...................................................... 111

6. Крепкие связи................................................................... 113

7. Завлечь, удержать и не отдать конкурентам.......... 121

8. Добро пожаловать в эпистолярий.............................. 131

9. Плетем сети и берем на вооружение мобильник . . . 136

10. Отремонтировать или построить заново................ 140

11. Редакция перед зеркалом............................................ 142

12. Война план покажет..................................................... 146

1.

<< | >>
Источник: Коллектив авторов. Эффективные модели региональной и муниципальной прессы ТОМ 2. 2008

Еще по теме Финансовый план:

  1. 1.1 Роль планирования финансово-экономической деятельности предприятий
  2. 1.2 Бизнес-план, как метод осуществления финансово-экономической деятельности предприятия
  3. 3.8 Финансовый план
  4. Глава 1.2. Кадровое планирование на предприятии
  5. 12.1. Формирование системы эколого-экономического прогнозирования и планирования
  6. 12.3. Территориальное и отраслевое прогнозирование и планирование
  7. 22.1. Планирование работы в школе
  8. Планирование в архиве
  9. Социальное планирование
  10.  4. Налоговое планирование корпораций
  11.  2. Планирование работы корпорации. Бизнес-план
  12. Планирование рыночной экономикой и государственное участие
  13. Московский региональный базисный учебный план для общеобразовательных учреждений
  14. § 3. Правовое обеспечение менеджмента. Бизнес-план и его юридическое значение
  15. § 1. СУЩНОСТЬ СОЦИАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  16. § 3. ФОРМЫ СОЦИАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  17. § 4. МЕТОДЫ СОЦИАЛЬНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
  18. Основные функции управления школой: целеполагание, планирование, организация, контроль
  19. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА