Конфликты и их преодоление. Извлечение уроков

Давай другим на 20 % больше, чем ждешь от них в ответ, чтобы скорректировать субъективную ошибку.

Л. Полинг, нобелевский лауреат

Основными формами взаимодействия людей выступают кооперация, конкуренция и приспособление.

Для современных психологических подходов к проблеме организационных конфликтов характерно признание их явлением неизбежным и естественным. При этом рассматриваются конфликты разной природы и разной направленности. Акцент в исследованиях ставится не на негативных аспектах конфликтов, а на возможности разрешать их и устранять. Все больше осознается

важность анализа позитивных возможностей конфликтов и способов управления ими. Антагонизм не является обязательным условием протекания конфликта.

Основным содержанием конфликта является несовместимость действий и целей. Подчиненные хотят увеличения заработной платы — руководство не считает это возможным; менеджер стремится сократить штат сотрудников — персонал убежден, что перечни обязанностей каждого слишком объемны и требуют введения новых должностей; жена считает заработок мужа недостаточным — муж уверен, что запросы жены избыточны. Причины и внутреннее содержание конфликтов совпадают на всех социальных уровнях, будь то конфликты международные, межгрупповые или межличностные.

Современная конфликтология — хорошо развитая область социально-психологического знания, в которой предложены разнообразные типологии деления конфликтов. Эти типологии основываются на различных теоретических положениях и выбирают в качестве базового деления отдельные структурные составляющие конфликтов. Рассмотрим некоторые из них.

Конфликты по типу структуры взаимоотношений делятся на вертикальные и горизонтальные. В горизонтальном конфликте принимают участие сотрудники равного статуса, т.е. не подчиненные друг другу. Вертикальные конфликты охватывают сотрудников, находящихся в соподчиненном отношении. Если в ситуации задействованы и те, и другие отношения, такой конфликт можно считать смешанным. Для менеджера наибольшей сложностью в разрешении обладают вертикальные конфликты, так как он сам оказывается вовлеченным в конфликт и объективная оценка затруднена.

Разделение на конструктивные и деструктивные конфликты отражает направленность на созидание, изменение сложившейся ситуации с целью ее улучшения или тенденцию к разрушению, снятию причины противоречия. Результаты последствий деструктивных конфликтов, как правило, серьезнее из-за жесткого сценария их развития.

Разведение конфликтов по их содержанию формирует группу деловых и эмоциональных конфликтов.

циональный. Обратное движение — переход эмоционального конфликта в деловой — является перспективной возможностью преодоления конфликта.

По источнику конфликты делятся на возникшие в результате действия объективных факторов социальной ситуации и зарождающиеся в результате столкновения субъективных проявлений (потребностей, мотивов, установок, взглядов, поведения личностей или групп) с объективными условиями (тенденциями среды, общества в целом).

По степени значимости конфликты могут быть важны только для отдельных личностей, для групп, больших объединений людей и, в конце концов, для общества в целом.

Важным также является деление конфликтов по типу разрешения: путем уничтожения одной из противоположных тенденций', с помощью изменения обеих противоположных тенденций, их модификации', благодаря переориентации одной из противостоящих тенденций.

Конфликты различаются по форме выражения: скрытые и открытые', вербальные, невербальные, деятельные в зависимости от манеры общения.

По социальной формализации конфликты можно разделить на официальные и неофициальные.

По психологическому воздействию конфликты разделяют на развивающие — утверждающие, активизирующие всех участников конфликта, и самоутверждающие, активизирующие одну из сторон и подавляющие другую.

В зависимости от социального результата выделяют конфликты, оказывающие тормозящее воздействие на социальное развитие группы или личности и, наоборот, способствующие развитию.              (

В современной конфликтологии принята также условная типология, выделяющая три вида конфликтов в зависимости от уровня противоречий: социальные, внутриличностные и «зооконфликты».

Отдельно в психологии выделяют конфликты ролей, исполняемых одной личностью, и конфликты между личностями — ис

полнителями несовместимых или противодействующих ролей. Конфликт ролей личности возникает на фоне социально значимых ожиданий со стороны «других». Социальный аспект внутри- личностного конфликта ролей определяется множественностью отношений «Я» с другими и множественностью статусов «Я». Конфликт ролей возникает, как правило, в ситуации давления конкурирующих между собой социальных систем. Особенно обостряется противоречие, если принятые роли исходят от несовместимых референтных групп.

Для систематизации описания базовых исследований в области регулирования конфликтов можно опереться на работу Л.Пон- ди, который объединил важнейшие подходы к изучению конфликтов в трех концептуальных моделях, описывающих большинство наблюдаемых в организациях конфликтов.

Первая концептуальная модель — конфликт переговоров — является характерной для сторон, соперничающих за распределение ресурсов. Чаще всего конфликты возникают в ситуациях, связанных с финансированием и менеджментом. Потенциальный конфликт между группами или членами групп определяется степенью расхождения между сложенными вместе требованиями соперничающих сторон и доступными ресурсами. Попытки разрешить конфликт могут быть направлены либо на уменьшение требований, либо на увеличение объема доступных ресурсов.

По мнению Дж. Майнера, все ситуации переговоров могут быть сведены к следующим основным вариантам: 1) дистрибутивные переговоры, типичные для ситуации очевидного противоречия целей и ценностей сторон; выигрыш одной стороны с очевидностью ведет к проигрышу другой; 2) интегративные переговоры, имеющие место, когда цели сторон хотя бы частично пересекаются и допустима обоюдная выгода; 3) «переструктурирование аттитьюдов», характерное для случаев совместного принятия решения.

Второй концептуальной моделью является бюрократический конфликт, возникающий по вертикальной линии иерархии в организации, т.е. в отношениях руководства и подчиненных. Этот тип конфликтов считается первичным и одновременно критическим для организации. Специфической для этой модели является ситуация расхождения позиций менеджера и подчиненных в отношении сферы контроля и автономии. Бюрократические конфликты соответственно анализируются под двумя углами зрения: с позиции сотрудника и с позиции руководителя. С позиции сотрудника объективируется его стремление к максимальному личностному

проявлению, креативности, автономии и исследуются способности индивида к адаптации в организации. Попытки минимизации конфликтов строятся на расширении прав и возможностей сотрудника, уменьшении его зависимости. С позиции руководителя изучаются стиль управления, особенности лидерства и характер влияния менеджера на подчиненных.

Третья модель конфликта — это системный конфликт, характерный для противоречий, возникающих между функционально взаимосвязанными группами или лицами, находящимися на одной иерархической ступени. В этой модели на первый план выдвигается проблема координации и взаимозависимости. При этом цели и задачи групп могут существенно различаться. Дж. Марч и Г. Саймон описывают необходимое условие возникновения такого рода конфликта: противоречие между осознанной необходимостью принятия совместного решения и различиями в восприятии целей принимаемого решения или различий в интерпретации сопутствующей реальности.

Анализ природы конфликта позволяет выделить следующие уровни его развития.

Нервно-психический.

Внутриличностный. Конфликт разворачивается на уровне несовместимых целей, противоборствующих мотивов, взаимоисключающих способов деятельности. Это многообразные социально-психологические явления, присущие человеку как личности и индивидуальности. Крайняя форма — распад личности.

Межличностный. Этот уровень составляют изменения коммуникаций, распределения ролей, состояние микро- и макросреды, в целом объединенные столкновением различных тенденций участников общения.

Социальный. Уровень взаимоотношения групп, личностей, содержащий объективно обусловленное социальное противоречие интересов.

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов.

В качестве первой и наиболее распространенной причины выступает ситуация, когда люди преследуют свои эгоистические интересы в ущерб общественным. Стратегия, выгодная индивиду, очень часто ведет к проигрышу коллектива. Проблема возникает в соотнесении личных и общественных интересов и выливается в конфликт: «Фирма не разорится, если я сделаю международный частный звонок с рабочего места»; «Если я куплю пистолет — это моя безопасность; если купят два соседа — это угроза обществу»; «Персонал не пострадает, если мы чуть сократим средства на меди

цинское обслуживание»; «Пенсионеры справятся со сложной жизненной ситуацией, если мы определим пенсионный возраст на год позже». Дилемма личных и общественных интересов отражается и в так называемой «трагедии общинных выгонов» (по терминологии эколога Г. Хардина): «Леса не перестанут существовать, если я чуть подрублю ближайшую к моей “вилле” опушку»; «Если мы накрываем стол в складчину, то я должен съесть продуктов на сумму, превышающую мой личный вклад». Совместное использование ресурсов приводит к их неразумной эксплуатации. Дело, общее для всех, становится ничьим делом, разделенная ответственность перестает быть ответственностью. Все эти положения находят непосредственное отражение в бизнесе и практике управления.

Вторая причина, лежащая в основе конфликтов, состоит в том, что люди склонны объяснять свое собственное поведение ситуационными, внешними факторами: «Я снижаю затраты на медицинское обслуживание, так как это делают мои конкуренты, без этого я прогорю, а мои сотрудники останутся без работы». Поведение других человек объясняется собственными установками и диспозициями'. «Он консервативен; я его уволил, потому что он все равно не способен измениться»; «Начальство всегда думает только о наживе, а мы, рабочие, — о благополучии страны». Участники конфликта, как правило, не осознают, что противоположная сторона совершает ту же ошибку, оценивая свое поведение как объективированное средой, а поведение противника — как целенаправленную позицию.

Третьей причиной, лежащей в основе конфликтов, является смена мотивов, каждый из которых требует реализации. Первоначальным мотивом может быть достижение прибыли, затем — стремление сократить расходы, потом — достичь социально значимого статуса и т.д. Каждый последующий мотив частично вступает в противоречие с предыдущим, а решение проблемы обычно видят в обвинении окружающих.

Четвертый вариант течения конфликтов имеет в своей основе восприятие справедливости как баланса между индивидуальными вложениями (времени, средств, усилий) и внешней отдачей, вознаграждением (заработной платой, оценкой, вниманием, статусом). Однако установить баланс достаточно сложно, на разные стороны весов воздействуют такие факторы, как переоценивание или недооценивание вкладов, оправдание существующего распределения доходов, социальное давление и уравниловка. Интересно, что чем более компетентным считает себя человек, тем сильнее его стремление к компенсации, ощущение, что он что-то недополучил, и, следовательно, вероятность возникновения конфликта возрастает.

Поборники восстановления баланса, те, которые считают себя обиженными, могут действовать на уровне мягких требований,

моральных воздействий или пытаться обманом вернуть себе компенсацию («Я считаю, что моя зарплата слишком мала, поэтому я имею право уйти на пару часов раньше»). Возможны даже попытки восстановить справедливость с помощью деструктивного воздействия (например, поджог офиса или другое откровенное вредительство). Конфликт возникает в первую очередь из-за критериев распределения, и здесь, несмотря на кажущуюся общую норму справедливости, возможны самые разные варианты: гарантированность минимального дохода; гарантированность максимальной пенсии; оплата труда и инициативы; оплата стажа и авторитета; «от каждого по способностям, каждому по потребностям»; «победитель забирает все». Какой критерий наиболее надежный, остается вопросом.

Одним из источников конфликтов является соперничество, культивируемое во многих организациях. Соперничество представляется как одно из средств повышения эффективности внутри группы в противовес сотрудничеству. Руководитель предполагает, что стремление каждого добиться наибольших результатов, выделиться среди других сотрудников повысит общий уровень работоспособности группы. Однако в большинстве случаев психологические механизмы срабатывают в противоположном направлении и вместо эффективной деятельности менеджер получает конкурентную борьбу. Соперничество влечет за собой агрессию, а конкуренция провоцирует вражду. Как показывают экспериментальные исследования, достаточно поместить нормального человека в ситуацию соревнования, как актуализируется агрессивное поведение. И чем сильнее противоборство, тем больше будет негативных проявлений, тем сильнее разрастется конфликт.

Усилия руководителя целесообразнее направить в сторону сплочения группы, формирования организованного взаимодействия — сотрудничества. Сотрудничеством называется систематическое объединение усилий для достижения общей цели. Чем выше степень объединения, тем интенсивнее сотрудничество. В группах и организациях можно выделить два основных пути достижения сотрудничества: коллаборация и координация. Коллаборация подразумевает, что члены группы разделяют общую ответственность за результаты своей работы. Координация же предполагает прочную взаимосвязь между работниками, выполняющими отдельные части какой-либо задачи. Поскольку коллаборация требует от группы большей зрелости, сплоченности и взаимного доверия, ее внедрение представляет для менеджера достаточно сложную задачу. Тем не менее руководители, стремящиеся совершенствовать групповую динамику, должны обращать внимание на оба способа сотрудничества.

В пользу сотрудничества, по сравнению с конкурирующими отношениями в общении, можно привести следующие аргументы:

• сотрудничество использует все преимущества синергетического эффекта, когда результат работы превосходит сумму затраченных каждым членом группы усилий;
• сотрудничество усиливает мотивацию достижений и продуктивность;
• при конкурирующих отношениях невозможно обеспечить эффективное распределение ресурсов (каждый «тянет одеяло на себя»);
• соперничество рождает в людях взаимную подозрительность и враждебность, разрушая синергетический эффект;
• соперничество редко имеет результатом высокое качество работы, так как добиваться качества и стремиться опередить конкурентов — разные ипостаси.

Хотя конфликт и представляет собой столкновение интересов и несовместимость целей, тем не менее главной проблемой является видимая несовместимость, т.е. искаженное, неправильное восприятие чужих целей и мотивов. Предубеждение в отношении других и тенденция к самооправданию формируют индивидуальную или групповую предрасположенность к определенным мнениям и информации. Искажение образа противника типично для ситуации конфликта и развивается по сценарию «зеркальности». Обе конфликтующие стороны приписывают друг другу одни и те же злонамеренные действия, оправдывая при этом собственные поступки. Наибо.гее яркий и глобальный пример такого конфликта — период «холодной войны» между СССР и США. Зеркальное восприятие реализуется в том, что, имея искаженные негативные представления о противной стороне, мы начинаем вести себя так, что противник вынужден предпринимать уже реальные отрицательные действия, тем самым оправдывая наши подозрения, и заколдованный круг замыкается. Таким образом, конкуренция, ограниченность ресурсов, ощущение несправедливости или смена мотивов с легкостью ведут к формированию искаженного образа соседа, начальника, президента, целой нации, вовлекая в очередной конфликт. Руководители достаточно часто сталкиваются со сложными управленческими ситуациями, когда полезная рекомендация воспринимается как негативный выпад или посягательство на достоинство. Часто источником этого служит отсутствие неформального общения, поверхностное представление подчиненных о руководителе и наоборот. Другой причиной может быть психологическая скованность подчиненного, который не может продемонстрировать менеджеру свои истинные качества, одновременно претендуя на их оценку.

Частным случаем конфликта является нарушение межличностного общения, причиной которого может быть неправильно построенные отношения «руководитель — подчиненный». Скажем, авторитарный стиль руководства подразумевает допустимость жест-

кой критики в адрес персонала; одновременно авторитарный менеджер защищает себя от конфликтной ситуации жесткой регламентацией дисциплины. Тем не менее конфликт вызревает в недрах организации и может вылиться самым непредсказуемым образом.

Источником конфликтов также может служить нестабильность, неритмичность профессиональной деятельности или ошибки управления. Неравномерность нагрузки и перенапряжение ведут к хроническому утомлению, снижению работоспособности и частым ошибкам. Нестабильность нагрузки формирует напряжение, сопровождающееся отрицательными эмоциями, которые находят свое выражение в межличностных конфликтах.

Ошибки управления, ведущие к возникновению конфликтов, часто возникают на небольших фирмах, которые создавались без ориентации на перспективу роста. Успешная деятельность ведет к развитию такой организации, спонтанному расширению персонала и хаотичному увеличению функций предприятия. В этом случае формируется расплывчатая система с дублированием обязанностей или недостаточным контролем ответственности, перепутанными информационными потоками. Неизбежным становится вертикальный конфликт с руководством организации.

Неверно построенная типология конфликтов, типология форм проявления конфликтов, а также стремление предотвратить конфликт с помощью разного рода манипуляций приводят к следующим ошибкам [9; 13]:

• стремление преодолеть конфликт без выяснения его истинных причин;
• формальное применение схем разрешения конфликтных ситуаций без учета типов конфликта и его особенностей в конкретной ситуации;
• запаздывание в принятии мер по урегулированию конфликтов;
• ставка на меры по уходу от конфликта или только дипломатические переговоры;
• ставка на карательные меры, силовое разрешение конфликта;
• попытка при помощи политической интриги умалчивать конфликт ради собственной сиюминутной выгоды, что неизбежно ведет к негативным социальным последствиям (в том числе и для самого инициатора интриги).

С точки зрения психологической выгоды ошибки последнего рода целенаправленно могут совершаться руководителями, предполагающими быстрый рост собственной карьеры, когда необходимо избежать конфликта в данный момент. Псевдосдерживание конфликта приведет к его эскалации, которая в разрушительной форме обнаружится позже, но менеджер к этому времени будет занимать уже другой пост. Таким образом, внутренняя ошибка ру

ководителя заключается в стремлении проявить себя как лидер, у которого не бывает конфликтов в подразделении, вместо того, чтобы показать себя как руководителя, который умеет преодолевать конфликтные ситуации.

Менеджер должен иметь представление о признаках конфликтных ситуаций и способах их разрешения. Симптоматичными являются такие факты, как резкое снижение эффективности деятельности или изменение отношения к функциональным обязанностям; формализованная обстановка в группе; негативные высказывания или замкнутость, подавленность отдельных лиц. Признаками конфликтной ситуации выступают также отношения недоверия между руководством и подчиненными, предвзятые отношения или снисходительная позиция отдельных членов группы или руководства. Откровенным сигналом конфликта является унижение чувства достоинства членов группы. Скрытый сигнал — наличие в коллективе неформальных микрогрупп с отрицательной направленностью. Эти группы, как правило, объединены недовольством, определенными требованиями в отношении руководства или стремлением неформального лидера участвовать в реальных процессах управления. В последнем случае внутриличностный конфликт перерастает в межличностный и межгрупповой.

Каким образом можно преодолеть конфликтные ситуации?

Первый шаг в овладении методами управления конфликтом предполагает умение определять его причины. Обычно выделяют следующие основные категории причин конфликта: коммуникативные барьеры, особенности структуры организации, индивидуально-психологические факторы.

Коммуникативные барьеры возникают, если существуют различия в понимании и интерпретации смысла информации; недостатке или избытке информации; искажении информации (отбор, задержка, фильтрация информации).

Организационные причины конфликтов связаны с размером организации (с увеличением организации вероятность конфликтов возрастает); составом организации (его стабильностью); системой поощрений.

Индивидуально-психологические факторы включают черты личности (авторитарность, догматичность, низкая самооценка); удовлетворенность ролевых ожиданий; индивидуальные цели (несовпадение личных целей с целями организации). Каждый из факторов объединяет значительное число вариантов преодоления конфликтов, знание которых составляет психологическую базу по работе с конфликтными ситуациями.

Упрощенно существуют три основных способа урегулирования конфликтных ситуаций: победа одной стороны над другой; уступки обеих сторон — компромисс; интеграция — взаимный учет пожеланий обеих сторон.

Именно интеграция, как подчеркивает М.Фоллет, открывает принципиально новые возможности конфликта. В основе интеграции лежит понимание конфликтов как явлений, связанных с развитием организации, а их содержание рассматривается как критерий оценки организации.

Рассмотрим подробнее основные варианты преодоления конфликтных ситуаций.

1. В первую очередь конфликтные ситуации могут быть преодолены за счет регулирования отношений и ограничения личных свобод. Заключение групповых соглашений, трудовых договоров, принятие международных законов позволяют ограничивать индивидуальную свободу с целью защиты общественных интересов. Четкое регулирование отношений способствует разрешению многих управленческих конфликтов. Частыми причинами конфликтной ситуации являются недостатки организации управления, когда, скажем, одному подчиненному указания дают разные руководители (начальник цеха на промышленном предприятии получает распоряжения от десятка начальников). И проблема не в количестве распоряжений, а в их несогласованности. Ситуация выбора приоритетов исполнения распоряжений формирует напряжение, которое увеличивается в зависимости от авторитета каждого из руководителей. Требования сохраняются, спрос растет, назревает конфликт, организация страдает. Четко обозначенные права и обязанности, а также иерархия подчинения снимают подобного рода конфликты.
2. Вторым важным способом преодоления конфликтов является общение. Обсуждение проблемы и взаимных претензий позволяет лучше понять чужую и собственную позиции, тогда как глухая стена молчания и взаимное избегание контактов лишь обостряют противоречия. Открытое, демократичное обсуждение причин конфликта, сущности разногласий, взаимной ответственности снижает недоверие, усиливая тем самым стремление к сотрудничеству и взаимному согласию. Общение открывает возможность опоры на социальные нормы, апелляции к ценностям общего блага. В своей сути человек человеку может быть не только «волком», но при организации общения и «братом». Люди приносят личные жертвы ради своей группы и зачастую руководствуются альтруистическими мотивами. Изменяя характер взаимодействия в группе, менеджер может сделать сотрудничество более выгодным, чем соперничество. Тесный контакт людей или групп может помочь им лучше узнать друг друга, а знание исправляет те искаженные образы, которые возникли в результате конфронтации. Общение преодолевает конфликты и благодаря возможности ясно изложить собственную позицию. Продуктивное общение позволяет принять в расчет мнение каждого из участников группы, получить точную информацию о представлениях друг друга. Искрен-

   ний обмен информацией формирует доверие. Как только, скажем, сотрудники и администрация убедятся, что их цели совместимы, что цель администрации (повышение производительности и прибыльности) не противоречит цели сотрудников (повышение оплаты труда и улучшение рабочего места), они могут выработать общую стратегию деятельности организации.

3. Взаимодействие является следующим шагом на пути к снижению конфликтов. Совместная деятельность, объединенная общей целью, порождает симпатию и сотрудничество. А с человеком, к которому испытываешь симпатию, гораздо труднее конфликтовать. Но если межличностные контакты строятся на основе неравного статуса, то успеха от них не жди. Неравные контакты формируют установки, которые еще больше закрепляют неравенство. Менеджер, стремящийся разрешить конфликт между двумя сотрудниками, способности и знания которых существенно рознятся, лишь усугубит проблему, предложив им общую деятельность. Более интеллектуальный сотрудник сможет лишний раз доказать свое превосходство и закрепить конфликтную ситуацию. Плодотворными будут только контакты, где индивиды не составляют друг другу конкуренцию.

Объединяющей силой является наличие общей цели, включающей в деятельность всех членов группы. Цель, требующая совместных усилий группы, сплачивает ее членов, не принимая во внимание существующие между ними различия. Совместные усилия становятся особенно эффективными (с точки зрения снижения противоречий), когда противоборствующие группы объединяются в одну, растворяющую их прошлые обиды. «Мы» объединяет в одно целое «нас» и «их».

Однако не все так гладко в объединяющем факторе. Если сотрудничество не ведет к успеху, то конфликт может разгореться с новой силой. Скажем, если совместная программа оптимизации сбыта продукции на новых рынках для отделов маркетинга и рекламы не привела к ожидаемым прибылям, каждый из отделов будет склонен обвинять другую сторону и конфликт выйдет на новый виток. Выход может быть найден в совместном обучении — повышении квалификации или решении новых производственных задач — по методу «мозаики», когда противоборствующие стороны обладают лишь частью знаний, необходимых для достижения общей цели, а другие составляющие «мозаики» они должны получить из рук своих «противников». Кооперация при обучении снимает конкуренцию.

4. Сохранение взаимоотношений. Основной целью преодоления конфликта является, по сути, сохранение взаимоотношений. Важным шагом становятся объективная оценка друг друга и предпринятые усилчя для признания ценности и значимости своих взаимоотношений, даже при их нынешнем конфликтном состоянии.

Этот шаг одинаково пригоден для споров между работниками и администрацией, между поставщиками и потребителями, между матерью и детьми, между мужем и женой.

Для улаживания конфликта необходимо, чтобы все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого волнуют свои (иногда одинаковые) проблемы и что у каждого из них где-то глубоко внутри скрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношения. Если это желание отсутствует, то нет реальной заинтересованности в улаживании конфликта. Конфликты, возникающие как противоречие потребностей, интересов и ценностных ориентаций, должны в перспективе преодолеваться за счет умения общаться и опоры на разум. Честность — идеальная основа для улаживания конфликта. Никакой конфликт не может быть преодолен, пока не будут «сняты маски», пока не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Естественно, что в конкретной ситуации иногда бывает трудно оставаться честным или вообще невозможно, но, по крайней мере, необходимо стремиться к искренности. Чтобы извлечь максимальную пользу из этого шага, важно быть готовым сделать все, чтобы стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим.

5. Партиципация и кооптация используются для управления конфликтными ситуациями. Под партиципацией понимается допуск рядовых членов организации к принятию решений путем организации их групповых встреч с представителями менеджмента. Кооптация означает привлечение наиболее активных или потенциально опасных представителей недовольных групп в состав администрации.
6. Преодоление конфликтных ситуаций может обеспечиваться организационными мероприятиями. Обеспечение менеджером дисциплины, порядка, четкой деятельности сохраняет целостность организации, ее устойчивость. Равномерная, продуманная загруженность сотрудников не оставляет времени на конфликты. Еще Ли Якокка, президент компании «Крайслер», говорил: «Когда секретари бездельничают — это явный признак того, что учреждение находится в состоянии загнивания...» [127]. К организационным мероприятиям относится и уменьшение количества членов группы. Чем меньше группа, тем более ответственно чувствует себя каждый ее участник. Именно в небольших объединениях возникает чувство «мы» и эффективное сотрудничество. Например, рациональное использование ресурсов, скорее, возможно в небольшой группе, чем в огромном коллективе.
7. Число конфликтов снижается под воздействием активизации творческих процессов. Повышение престижа и социальной значимости труда наряду с реализацией новых подходов повышает удов

   летворенность деятельностью и формирует чувство собственной компетентности.

8. Разрушительной для конфликтов является и ситуация внешней угрозы. Два противника объединяются перед лицом третьего, более сильного. Отдел рекламы и отдел сбыта перестают «тянуть на себя одеяло» доходов, когда возникает реальная опасность банкротства предприятия. Обший «враг» объединяет, руководители даже могут создавать иллюзорного внешнего «врага» в целях сплочения коллектива. Перенос энергии на внешнюю проблему служит разрядкой внутреннего напряжения.
9. В разрешении конфликтов эффективным является и посредничество. Нейтральное третье лицо помогает снизить напряжение, проанализировать проблему и выдвинуть рациональные предложения, которые позволят «сохранить лицо» обеим сторонам. Преимущества состоят в том, что информацию, исходящую от посредника, конфликтующие стороны воспринимают не искажая. Одновременно каждая из сторон может выдвинуть гипотетические предложения, проводя «разведку» на предмет преодоления конфликта. Непосредственно друг другу предложения не выдвигаются, страх быть отвергнутым снижает любую положительную активность, а приемлемые предложения реактивно недооцениваются. Именно менеджер часто берет на себя роль третейского судьи, если он не включен в конфликт как заинтересованная сторона. Опытный посредник может сформировать интегральное соглашение, которое будет объединять интересы обеих сторон в отличие от компромиссного соглашения, где конфликтующие стороны идут на взаимные уступки. Установка руководства на жесткое соблюдение графика рабочего времени и требование сотрудников об увеличении оплачиваемого отпуска при разумном посредничестве и адекватном информационном обмене могут бьgt;іть объединены в интегральном решении увеличить производительность труда и выделить отпускные дни за счет экономии рабочего времени за год.
10. Эффективным приемом преодоления конфликтов является метод объективизации конфликта. Преодоление конфликта осуществляется в два этапа. На первом этапе оппоненты снимают эмоциональное напряжение, высказываясь о содержании конфликта, своем отношении друг к другу и оценивая происходящее. В преодолении конфликта обязательно должен участвовать третейский судья, контролирующий процесс и направляющий его в нужное русло. На втором этапе запрещаются все оценочные характеристики и обсуждение строится на беспристрастном анализе проблемы, выделении всех ее составляющих, очерчивании границ интересов. Конфликт переходит в русло деловой деятельности, что существенно снижает его остроту и позволяет найти приемлемые решения.

11. Еще одна стратегия преодоления конфликтов заключается в «объявлении перемирия» и постепенном движении в сторону взаимных уступок. Одна из сторон заявляет о своем стремлении снизить напряжение и готовности сделать конкретный (хотя, по сути, и незначительный) шаг, доказывающий желание преодолеть конфликт. Инициатор продолжает сохранять собственные интересы и оставляет противнику свободу в выборе ответных действий. Социальное давление требует взаимности и вынуждает противоположную сторону также пойти на незначительные изменения своей политики. Каждый раз конфликтующие стороны жертвуют немногим, но постепенно складывается картина доверия, открывающая возможности для более серьезных переговоров. Искаженные представления о противнике меняются под влиянием собственных позитивных шагов. Простейшая формула «услуга за услугу» является первым этапом на пути сотрудничества.

Стратегия взаимных уступок отличается от капитуляции, так как в случае отсутствия ответных шагов все остается на своих местах и инициатор продолжает блюсти свои интересы. По-настоящему выиграть конфликт сможет только тот, кто откажется от победы. Установка «победа любой ценой» — это позиция людей, которые все время находятся в состоянии борьбы, а жизнь проходит мимо. Когда дела принимают жесткий оборот и возникают проблемы и конфликты, люди с установкой «победа любой ценой» готовы «пробить головой стену», отстаивая свою позицию, они даже готовы «пойти на дно» и постараются захватить с собой столько людей, сколько смогут. Победа в конфликте невозможна по определению. В конфликтах не побеждают — их улаживают.

12. Снизить частоту конфликтов в организации позволяет учет или устранение субъективных условий их возникновения. Выявление детерминант предрасположенности личности к конфликтному поведению дает возможность предотвратить подобное поведение. Определенный отпечаток на особенности отношения сотрудника к различным организационным проблемам накладывает его возраст и пол. Так, для женщин характерна тенденция к большей частоте возникновения конфликтов, связанных с их личными потребностями, такими, как материальные поощрения, временной режим, отпуска и др. Мужчины в большей степени предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью, т.е. с вопросами организации труда, содержанием непосредственных обязанностей и др. По мере увеличения возраста сотрудника большая часть конфликтов возникает на фоне проблем, связанных с целевыми характеристиками деятельности. При этом число конфликтов адаптационного характера (нарушение трудовой дисциплины, несоответствие требованиям и др.) существенно сокращается.

13. И наконец, возможен кардинальный прием «взрыва» конфликта, который должен использоваться крайне осторожно и профессионально, только при условии зрелости коллектива и некоторой доли юмора участников процесса. Метод заключается в формировании всеобщего возмущения и осуждения противоборства, т.е. вынесении конфликта на общественный суд. Подводные камни «взрыва» конфликта могут вовлечь в него еще больше людей и расширить его рамки. Личное достоинство участников при этом не должно пострадать.

Однако конфликт — это не просто различия в позициях. Эти различия, лишенные эмоциональной окраски, редко воспринимаются как конфликт, скорее, они становятся просто предметом для обсуждения, разговора. Наряду с объективными причинами важное место занимают и эмоциональные. Поэтому необходимо принимать во внимание эмоциональные источники конфликта, которые можно представить в виде следующих групп факторов:

• эмоции, связанные с потребностью контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого социального статуса;
• эмоции, связанные с потребностью получать одобрение со стороны других людей, принадлежать к значимой для себя группе;
• эмоции, связанные с потребностью справедливости, со стремлением к равенству и честности во взаимоотношениях;
• эмоции, связанные с самоидентификацией — с потребностью в автономности, самореализации, позитивном «образе — Я».

Эмоциональные, субъективные источники конфликта распознать труднее, чем объективные. Особенно это характерно для делового общения, где принято обмениваться аргументами и практически исключается возможность говорить о своих потребностях в самореализации, власти, автономности и т.д. Организационные нормы обычно не предполагают самораскрытия в плане внутренних мотивов поведения и потребностей. Эти нормы настолько глубоко укоренились, что порой мы сами даже не осознаем эмоциональные источники как личностных, так и межличностных конфликтов. В силу этого бывает трудно распознать переживаемые эмоции и ясно описать их. Тем не менее наши основные потребности всегда остаются с нами, и разрешение конфликта достигается осознанием его эмоциональных источников и обсуждением их.

Большинство исследователей разделяют мнение, что в понятие конфликта включаются как актуальные действия, так и различные формы скрытых психологических противоречий. В ситуации конфликта действия и цели участников оказываются взаимно препятствующими. В ситуации сотрудничества, напротив, цели и действия можно определить как взаимно способствующие.

Социально-психологическое содержание конфликтов М.Дойч определяет рядом положений. Во-первых, каждый участник конф

ликта отвечает другому, исходя из своих представлений и своих восприятий другого, окружающей среды и ситуации, хотя они и не всегда могут соответствовать действительности. Во-вторых, конфликт не только возникает на основании определенных мотивов, но и служит источником новых мотивов, изменяя старые. В-третьих, для понимания динамики конфликтных отношений необходимо их рассматривать в широком социальном контексте.

В целом при разрешении конфликтов менеджер должен оценивать следующие параметры:

• истинные цели конфликтующих сторон;
• формальный повод, послуживший началом конфликта;
• степень эмоциональной включенности в конфликт;
• степень осознанности конфликта (когда возникшее противоречие воспринимается как угроза, конфликт становится осознанным);
• динамику процесса (как далеко зашла проблема);
• индивидуальные особенности участников конфликта.

Кроме того, полезно определить в коллективе инициаторов конфликта. Как правило, это одни и те же люди. Анализ психологического климата предприятий показывает, что 90 % сотрудников настроены на упорядоченную, равномерную деятельность в рамках имеющихся требований и традиций, а 10% находят все новую почву для противоречий.

Диапазон действий этих 10% может варьироваться от подтасовки фактов и умалчивания информации до открыто конфликтного выступления. В современной конфликтологии считается, что скрытый конфликт гораздо разрушительнее открытой конфронтации.

Предупреждение конфликтов не всегда возможно. Существует три основных варианта действий в конфликтной ситуации', уход от конфликта, переговоры, открытая форма конфликта.

Уход от конфликтной ситуации имеет смысл, если один из оппонентов оценивает силы как неравные и не считает возможным изменение собственной позиции. В этом случае разрешением конфликта будет его распад за счет ухода одной из сторон (увольнение или переход в другое подразделение).

Если ресурсы обеих сторон оцениваются как приблизительно равные, а конфликт не приобрел резко эмоциональной окраски, выход состоит во взаимных уступках, которые способны удовлетворить противника. Переговорное решение конфликта возможно, если участники по своим личным особенностям не стремятся к обострению проблемы.

Конфликт выливается в открытое противоборство в том случае, когда каждый из противников оценивает собственные ресурсы как значительные, видит резервные возможности и считает свою позицию усиливающейся (с точки зрения динамики роста).

Серьезным фактором является степень эмоциональной вовлеченности противников в конфликт. В этом случае формируется стремление достичь максимума, что и реализуется в следующих действиях:

• тактика демонстрации силы — стремление показать всю мощь собственных ресурсов, чтобы заставить оппонента выйти из конфликта, оценив собственные ресурсы как более слабые; однако оппонент может попытаться мобилизовать имеющиеся ресурсы или искать дополнительные. Тактика демонстрации силы может предъявляться непосредственным «поигрыванием мускулов» или преподноситься в форме «доброжелательного совета» покровительствующего старшего, сильного товарища;
• тактика принуждения — ставит противоборствующую сторону в жесткие рамки, не позволяющие активизировать ресурсы и мобилизовывать дополнительные возможности. Принуждение возможно, только если инициатор обладает достаточными собственными ресурсами и хочет выиграть время для их использования. Этой тактике сопутствуют прием занижения статуса противника, акцент на личности и эмоциональная включенность в конфликт;
• тактика паузы — «если сделал паузу, держи ее, сколько сможешь». Позиция выжидания, отсутствие практических действий создают ситуацию неопределенности и напряжения, вынуждающую противника совершать шаги наобум, с большой вероятностью допустить ошибку. Тактическая пауза может сопровождаться скрытыми маневрами дезинформации;
• тактика риска — серия максимально быстрых и эффективных действий, рассчитанных на неожиданность. Натиск и дефицит времени заставляют оппонента принимать скоропалительные решения, оборачивающиеся ошибкой. Чаще всего тактика риска применяется стороной, имеющей меньший запас ресурсов.

При решении конфликтов полезно знать о тех личностных характеристиках, которые вызывают сложности в управлении подчиненными. Большинство менеджеров выделяют примерно один круг черт, которыми обладают «трудновоспитуемые» подчиненные.

Условно эти характеристики можно разделить на три группы, каждая из которых связана 1) с общением (для взаимоотношений, поведения характерны раздражительность, «вызов», даже ожесточенность, или равнодушие, или безнравственность); 2) внутри- личностными особенностями (личность отличают повышенная эмоциональность и самоуверенность, запуганность и низкая самооценка, оборонительная позиция в отношении любого воздействия); 3) профессией (характерны интеллектуальная ограниченность, всевозможные уловки уклонения от работы, лень).

Большинство других «проблемных зон», с точки зрения менеджеров, решаемы и подвержены положительному воздействию.

В одном из исследований (Н. В. Гришина [23]) была предпринята попытка изучения личностных особенностей работников, определяющих их субъективную предрасположенность к конфликтному поведению. Сравнение проводилось между двумя группами сотрудников: с выраженной склонностью к конфликтному поведению и, напротив, с высокой степенью адаптации к системе отношений производственного коллектива. В результате оказалось, что индивидуально-психологические факторы, характеризующие некоторые личностные особенности индивидов, не являются приоритетными. Гораздо большее влияние оказывают такие факторы, как система внутригрупповых связей, степень включенности человека в деятельность и система межличностных отношений.

Одной из самых простых и очевидных причин конфликтов являются ошибки менеджера в оценке труда сотрудников. Тем не менее ошибка такого рода является самой распространенной и требует особого внимания.

Типичные ошибки недооценки деятельности сотрудников сводятся к следующим:

• менеджер переносит собственное отрицательное отношение к личности сотрудника на его деловые качества;
• сотрудник не обладает навыками представить свою деятельность в наиболее выгодном свете, а менеджер не способен увидеть и оценить личные достижения работника;
• сложившаяся ранее отрицательная репутация сотрудника влияет на последующую негативную оценку его труда менеджером независимо от реального вклада;
• внешнее повышение требований к деятельности, которое не было разъяснено персоналу (возможны варианты завышения требований с целью последующего наказания сотрудника).

В практике нередки случаи и переоценки деятельности отдельных сотрудников. Чаще всего ошибки подобного рода возникают по следующим причинам:

• неформальное общение и возникновение дружеских отношений, личных симпатий (менеджер распространяет оценку личностных качеств сотрудника на его деловые качества);
• неадекватные критерии оценки, ориентация на внешние или второстепенные признаки (менеджер не всегда за саморекламой сотрудника может разглядеть его реальный вклад в дело);
• собственные установки менеджера (руководитель может стремиться создать имидж «доброго» начальника и использовать популистские меры);
• ранее созданная положительная репутация влияет на последующую оценку труда сотрудника независимо от реального вклада (менеджер может воспринимать предыдущую высокую репутацию как гарантию высокой оценки);

• относительность оценки (труд оценивается не по абсолютному вкладу, а по контрасту с другими коллегами, работающими хуже, или относительно предыдущего сотрудника, занимавшего эту должность).

Контрольные вопросы и задания

1. Охарактеризуйте основные формы взаимодействия людей в организации. Дайте развернутое определение понятию «конфликт».
2. Проанализируйте различные подходы к типологии конфликтов. Выделите основные концептуальные модели регулирования конфликтов.
3. Сформулируйте основные причины возникновения конфликтов, проиллюстрируйте их конкретными примерами.
4. Проанализируйте разработанные в психологии способы преодоления конфликтных ситуаций.
5. Выделите положительные и отрицательные последствия конфликтов и сравните их.

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПРАКТИКУМ

Тест «Как ориентировано ваше поведение в конфликте?»

Инструкция. Для всех пятнадцати пунктов отметьте, как часто вы используете указанное поведение. Варианты ответов колеблются в баллах от полного несогласия с утверждением (1 балл) до абсолютного согласия (5 баллов).

Никогда Всегда

1 2 34 5

1 2 3 4 5 1 2 345

1 2 345 1 2 34 5

1 2 34 5

1 2 34 5

1 2 34 5

1 2 345

1 2 345

1. В споре с коллегами я стремлюсь показать преимущества своей позиции.
2. Я веду переговоры с целью достичь компромисса.
3. Я стремлюсь оправдать ожидания коллег.
4. Я стараюсь исследовать проблему вместе с коллегами и найти приемлемое для всех решение.
5. Я настойчиво отстаиваю свою позицию.
6. Я пытаюсь избежать быть втянутым

в неприятности, без нужды не обостряю отношения.

7. Я твердо придерживаюсь своей линии в решении проблемы.
8. Я в чем-то уступаю, но в чем-то твердо настаиваю при решении проблемы.
9. Я обмениваюсь достоверной и полной информацией с коллегами в решении проблем.
10. Я избегаю открытых дискуссий по поводу разногласий.
11. Я приспосабливаюсь к требованиям и желаниям коллег.

12. Я стремлюсь сделать наши точки зрения открытыми,

с тем чтобы мы вместе пришли к нужному решению.              1 2              3 4              5

13. Я предлагаю выбирать среднюю позицию для

преодоления разногласий.              1 2              3 4              5

14. Обычно я соглашаюсь с предложениями коллег.              1 2              3 4              5
15. Я стараюсь держать несогласие с коллегами при

себе, чтобы избежать сильного проявления эмоций.              1 2              3 4              5

Ключ к опроснику. Следующие основные стили поведения характерны в конфликтной ситуации, если вы высоко оцениваете свое поведение по указанным номерам ответов.

Задание. Проанализируйте реальные конфликтные ситуации и предложенные способы их регулирования [100].

Оцените каждый из способов.

Попробуйте разработать свои варианты, основанные на знаниях, полученных после изучения данного параграфа.

1. я              ситуация. Стиль нового руководителя сталкивается со стилем работы коллектива, сложившимся до него.

Варианты: а) общее неприятие коллективом нового стиля работы; б) неприятие нового стиля работы отдельными членами коллектива или подгруппами, активом или оппозицией в прошлом.

Способы регулирования:

1. изучить сложившиеся ранее взаимоотношения в коллективе, характер прежнего стиля руководства, его приверженцев и противников;
2. проводить избирательную преемственность в стиле руководства; поддержка положительного, прогрессивного и критика отрицательного, косного.

2. я              ситуация. Непонимание или нежелание достичь согласия в деловых и личных взаимоотношениях по вертикали и горизонтали из-за значительной разницы в возрасте.

Способы регулирования:

1. выбор руководителей с учетом возрастного состава коллектива;
2. развитие деловых и личных контактов между лицами разного возраста и формирование традиций коллектива.

3. я              ситуация. Личная отчужденность руководителя от коллектива или от его авторитетов и неофициальных лидеров.

Способы регулирования:

1. сближение на официальном и неофициальном уровнях деловых и личных лидеров и авторитетов;
2. воспитание личных качеств, форм общения руководителя, способствующих росту его социально-психологического статуса в коллективе.

4. я              ситуация. Чувство ущемленности подчиненного и его притязания на роль руководителя при близости их функций, например управляющий и его заместитель.

Способы регулирования:

1. четкое разграничение вышестоящим руководителем, органом их функций и сообщение об этих функциях, правах и обязанностях как самим руководителям, так и их подчиненным;
2. предотвращение распада коллектива на конфликтующие подгруппы ввиду разногласий между руководителями, своевременное обсуждение в коллективе назревающих конфликтов.